| 编者按：2010年12月，北京美缇商贸有限公司签约景华天创，帮助其进行全面预算咨询及系统实施服务，提升企业财务绩效管理能力。2011年年底，美缇商贸税务经理刘广山先生出席某管理会计领域活动，并就企业预算和内控管理话题进行了主题发言。
以下为发言内容整理（未经本人确认），请参考。
美缇商贸是一家非常小的公司，1997年成立，7个人，在北京有一个柜台。经历了13年时间，公司发展到1200人，国内销售5亿、转口贸易5亿。美缇商贸从一家小的产品代理商、发展到做渠道商，现在则成为了品牌运营商。
回到管理会计的话题，今天时间有限，我主要介绍两部分内容。第一部分是美缇商贸预算管理，第二是美缇商贸内控管理。
看看目前的财务系统，目前APE财务系统里，大概八个功能区，SSC下面的模块是SSC系统，上面的模块是管理区，包括客户、物料的添加，包括借款、日常分公司管理、公司间关联交易都是通过这个。
举一个例子，美缇商贸没有出纳、没有库存，企业的ERP跟银行做了直联。有一个员工出差去大连，到那儿没钱了，从上线申请借款到汇到他的卡里，耗时就两个小时。金税系统企业零售业开发票量非常大，现在不再是手工录入开发票，只要和SAP系统导入交货系统，自动打印所有发票，并且我们把打印功能和快递公司，他在网上查询系统做了连接，发票号、快递单号和签收保持同步，可以随时查询。这样在SSC里把开票变成了打印机。把借款、收付变成了企业和个人之间的银行。保证了业务运行的高效率。
我们公司属于快销行业，快销行业面临的主要问题是什么呢？快销行业事务繁杂，人员流失比较大，基础业务比较多，人员的控制很不容易。我们怎么控制？我们刚开始的目的是为了固化流程，我们发现这样做有很多好处，就坚持做下去，做好之后突然发现，人员数量和成本降低了很多。那其他的那些人干什么去了？我们将原有财务人员做了两类，能够继续做日常财务核算业务的继续做，有业务背景的财务同事分到业务部门帮助做分析。我们还和北京两家大专院校签订了长期实习用人协议，每年定期接受大学毕业生。降低了基本业务的总控成本。
原来我们有140多张表，两位同事在月底的时候不分昼夜加班，用Excel做出来。那时候，已经把Excel做到极致了，是65000行。现在，我们使用SAP后台报表，所有报表，分日报、周报和季报，每天凌晨一点后台服务器上会给相应前线人发出我们的报表，包括两个版本。因为数据量非常大，大家可以看到随着Office的升级，Excle已经到100万行了。
我们的收获是在顶层，以前很少能支持前端业务，现在变成了有50%的力量在主导和支持前端业务。我们也因此受到了业务部门连续两年的表彰。
下面我想讲的核心问题是多维度预算。美缇商贸做全预算管理，我们的预算数据做到每个单品，如果有200个品牌，单品会超过2万个，比如说宝格丽的品牌，下面有产品线，下面又有系列，然后再到单品，预算表非常庞大，不好展现，通过几张图把原理展现清楚。我们在闭环预测分析里，要讲怎么对应地做销售预算和对应采购预算，这对于快销行业至关重要。
举一个例子，采购预算没做好，一款化妆品、护肤品采购多了，卖不出去，放两年谁敢用？对于我们来讲，这个损失是翻番的。我们现在做所有的预算，要考虑所有的市场因素，大家会看到销售版和市场版。销售版是由公司的销售人员做的，他根据过去一年两年、乃至于三年单品销售经验做销售预算。市场版是根据新的一年里延续的老品牌、老产品线、新推出的新品牌新产品线，以及该品牌在国内战略、布局、重新做的市场产品策略。
这两个版本如何无缝对接，如何实现差异最小？如何使柜台产品及时卖出去？这就是预算要解决的核心问题。预算里结合了管理讲的两个概念。叫自上而下和自下而上。中间用了条件，设立了很多波维判断，来调整预算数据。把市场版本又细化分成乐观版和保守版。同时，我们是按公司做的销售目标，然后又按产品线设定销售目标。
自下而上，按照每个柜台，我们要做单柜销售计划。由柜台、城市、区域到全国，要实现这样的计划，肯定在品种、品牌上有差异，有一个反思调整，可能基于品牌战略，也可能基于历史数据。
刚才讲了标准成本和预算问题，下面讲一下内控。为什么要上API系统，我们这样的公司里最难打破的壁垒是部门间的沟通，为了维护各自利益很难设身处地从公司层面上做分体沟通。在流程管理里提供一种可以供各部门之间沟通的工具，就是流程项目管理，现在采取一种柔性组织结构，建立了公司间不同部门的沟通，利用流程把这些串联起来，想不沟通都不行。
我们将原来一些可以在本部门获得解决的单元业务流程被延伸到了其他部门，加强了部门的沟通和融合。这种产品的好处是产品本身就是一种管理方式。
举一个例子，之前大家开年会，来回的费用谁审批？以前由各部门总监审批。预算也由该部门年初做出。现在则由会议召集部门审批。比如今年由HR承办年会，HR报公司，所有的策划都会被HR总监审批。6月份经销商说要召开经销商年会，那么，这个费用就由经销商渠道总监来审批。这使得原来被固化的每个单元、每个部门的预算被分开了，打破了部门间的壁垒。
我们在业务单元里只要提交申请，系统会自动发邮件给下游审批者，下游审批者需要在规定时间内审批申请，这个流程执行结束以后，会反馈给业务发起者，说审批完毕。月底的时候会依据每个审批结点，出一张报表，谁在有效时间段内审批完你的作业，我们称之为红榜，时间越短效率越高。那些部门领导延误审批造成超时，系统会自动发邮件。当他有多次这样的情况，月底会显示在黑榜里。和HR结合，考核所有员工的业绩。
流程管理不仅仅解决了效率和沟通，还涉及到另外一个话题，要持续改进。我们在不停地做一些流程的优化，存储，对需求不断定位，这是系统的好处。 |
