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文/鱼招波 《新理财》出品（2013年10月1日期）
国内煤炭行业正式进入成本高企、收益下滑、急需调结构的“后黄金时代”。
在外部环境短期内无法扭转，诸多不利因素难以避免的情况下，煤炭企业应进一步提高的财务管理水平，最大限度增效降本，走精细化财务管理之路。
降本增效之匙
据了解，近些年中国煤炭产量快速增长，2003-2012年，全国原煤产量从17.3亿吨增长到36.5亿吨，年均增长8.7%。中国煤炭产量占世界产量的比重不断上升，1981年占16.1%，至2012年已达到46.4%，增长近两倍。10年来世界煤炭产量近70%的增量在中国。
山西晋能集团总会计师蔚振廷亦对记者表示，“过去行业利润率很高，全民办煤炭，包括电力、冶金、焦化化工、基金、中介机构、民营经济等都在千方百计做煤炭行业，社会资源都会集中到煤炭行业，直到供大于求。”
“事实上，煤炭行业在2008年时也曾出现过一次低谷。”阳泉煤业集团阳煤化工投资有限责任公司副总经理、总会计师王强在“山西省总会计师协会年会暨第十届CFO高峰论坛”上表示，“当时行业还处在‘黄金10年’中，山西省出于安全的考虑，开始强力推进行业资源的整合，变相压缩生产量，形成了新的供给小于需求的局面，使得山西煤炭行业的下滑趋势仅持续了1个多月，跟着很快供不应求，煤炭价格上涨。”
“与过去不同，经过煤炭资源整合之后，现在的五大煤业也好，七大整合主体也好，整合的煤矿的产量都在开始释放，正常的经济需求却远没有整合之后的供给高，形成了产能过剩。”王强强调。
面对当前的困难形势，煤炭企业首要任务是加强管理，降本增效，提高应对危机的能力，在确保生存的基础上加快转型发展。“煤炭工业经过多年发展，经营管理上仍然粗放，我身在一个大型煤炭企业，深深感到还有很大管理空间。”中煤平朔集团有限公司总会计师马刚表示，“如何用现代企业管理手段实现降本增效，用现代化生产方式实现高产高效，用现代化经营理念提高经营质量，有太多工作可做。”
2013年9月15日，景华天创总裁丘创（左二）应邀赴山西省太原市出席第十届中国CFO高峰论坛
从企业角度来讲，增效降本的手段很多，传统的说法叫开源节流。“成本管理强调的是堵塞‘跑、冒、滴、漏’问题，有些‘滴’一次性花费看不出来，可是它常年像小水滴一样积少成多就变成了一大笔费用。”景华天创（北京）咨询有限责任公司总裁、首席财务管理专家丘创在接受本刊记者专访时指出。
丘创同时指出，对于煤炭行业来说，一个很重要的目标就是如何合理地对生产成本或者产供销过程当中发生的成本进行细化，并变成一个可以量化的计划和预算。“每一个动作都有相应的消耗和标准的成本，或者叫定额。”在他看来，如果能够围绕生产过程中主要的成本驱动因素（或称作业）去追踪成本的话，就有可能找到成本偏差发生的真正原因在哪里。
但是，历史未必是合理的。不能忽视的是，很可能企业之前的历史成本中就包含着无效率的东西。在这种情况下，企业应该通过新的成本控制制度，比如新的成本预算或者成本的管控方法去克服或消除企业在生产或采购中的无效率的东西。只有这样，企业才能够真正地追踪到实际和计划之间成本差异的真实原因。
然而，对于日益强调财务要向管理要效益的当下，光堵住“跑、冒、滴、漏”是不够的，这只是一个防御性措施，更重要的措施在于增加单位的产出、提高人均效率，这才是治本之策。
“成本管理可以从两个方面来谈。”在丘创看来，一个是经营层面（战术层面），如作业成本法、预防性的控制成本措施等。而对于一个大集团而言，它的视野需要更加宏观（战略层面），需要看到如何从产业链的整合，甚至是相关产业的整合来把一些成本的增加消化掉。“当然，有些成本的增加虽然不可能百分之百消除，但是通过产业链的优化提高最终产品的价格，改善产品结构，这样就可以这种成本消化在内。”他举例说道，当年煤价较高时，有些电厂选择收购上游的煤炭企业，这种做法就是通过产业链的整合来降低最终产品的成本。
然而，无论是预防性的方法还是更积极的战略层面的管理方法，对一个大型企业来讲，都应该借助信息系统来实现成本控制。“例如通过生产、制造的信息系统，来精确监测每一笔订单里面生产资源的消耗，从而掌握成本信息的规律。同时，通过对信息系统ERP的采购环节的研究，构建一个集中采购的模式使之在信息系统得以实现。”丘创强调，事实上，也可以通过这样一种信息系统的工具，让管理者的想法真正落地，从而监控企业日常活动中对成本的消耗。
值得强调的是，信息管理手段虽然可以使企业长期受益，但却需要在短期内有一个大规模的投资。阳泉煤业集团阳煤化工投资有限责任公司副总经理、总会计师王强认为，让企业感到遗憾的是，在行业‘黄金十年’中，大部分企业没有在这个方面投资，而现在这个问题的难度已经变得更大。“过去企业有资金的时候没有投资，现在企业资金短缺却，如果在这方面投资就需要花很大力气，而且不会马上收到效益。”王强强调。
“精细化管理”之路
精细化管理也称精益化管理，是由日本丰田汽车公司最先提出来的生产管理理念，这套理论的精髓是尽量减少不追加企业价值的活动，即将不创造价值的活动或者部门设置全部去掉。后来这套思想被移植到了财务管理活动中，形成了“精细化（或精益化 ）财务管理”理论。
精细化管理的本质意义在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程。然而，如何将精细化财务管理定义，不同的企业对其解释不一样，至今尚没有一个统一的定义。
北京国家会计学院产业金融与运作研究所所长姜军在论坛中接受本刊记者提问时指出，精细化管理是相对于过去的粗放经营、粗放管理却躺着就能赚钱而言。在他看来，过去的煤炭行业，只要有资源，不管成本多高，甚至需求不够都能赚钱。然而现在的情况则不同，需求变得具有可替代性，如果企业产品的性价比不如竞争对手，市场份额就会下降，或者价格出现下降，进而导致企业利润及现金流出现风险。“这时候你要针对你的业务流程、作业链条、管控方法等角度，从预算、指标，绩效考核、内控信息等方面，练好内功。”姜军强调。
山西焦煤霍州煤电集团总经理助理胡永山在从存量的角度介绍集团的精细化管理措施时表示，第一个是集成改造，“因为投资大，所以时间短、绩效快，可以有效利用投资来提高时间效率。”第二是实现转产化。
“我们的措施和焦煤集团很类似。不过，除此之外我们从通过‘对标管理’的手段来促进降成本、降费用的效果。”据王强介绍，化工的企业链都是成本性指标，而成本性指标是很难取得的，所以在对外部的企业对标时，主要是同行业上市公司的财务公司状况做对标。而企业内部对标的数据则相对较为真实。“因为企业主要的产品是尿素，那么尿素的生产成本、尿素的售价、尿素的销量等方面，在企业内部都是可以去做对比。”因为上市公司所售的七个企业的所在地包括山西、河北以及山东等地，所以，化工企业在内部具有做对标的平台条件。
在谈到对精细化管理的理解时，丘创向本刊记者举例称，比如在作业成本法里面，一般来讲，企业喜欢把制造费用按照工时来分摊到不同的产品线里面，这种分摊可能跟现在的制造业的生产行为和生产方式相比是不一定合理的。因此，要实施精细化管理，要充分了解业务的细节，去了解每一个生产功效业务中的活动（作业），去精确的确定每一项活动对资源的消耗。
“作为一个CFO首先应该去了解企业的业务，去探究消耗资源最厉害的业务发生在什么环节，并寻找改善这些环节的方法。此外，还要和产供销方面的业务人员频繁交流，通过对流程的调查和对业务的分析，从而找到那些还可以改善资源投入产出效率的地方。”丘创表示，除了生产方面之外，在采购方面，特别是那些大额物资的采购，财务人员应建议公司领导人 考虑是否能对这些采购进行集中管理。
“这样管理的好处在于，可以用企业整体的信用和总额很大的采购量去获得和供应商谈判的更好筹码，去得到一个更好的折扣或信用期限，这样对企业来讲在采购环节就有改善成本的一些地方。”丘创解释道，精细化财务管理是从财务角度来看的。但你很难区分哪些部门、业务是不创造价值的，是可以去掉的。“所以，精细化财务管理要求财务必须把视角放到业务那里面去。财务做得好的还要给业务提供指导意见，帮助高层分析价值的创造点。”丘创指出。
王强亦认为，对于煤炭企业而言，要做好精细化财务管理，就要充分的使用现代化的网络计算机、软件等工具。在他看来，如果所有煤炭企业都实现ERP管理，那么在世界竞争当中的位置“和现在比不是一个概念”。
总体来看，就大体的管理流程来讲，以ERP为代表的精细化管理软件已经非常成熟，问题的关键在于企业能够去强力推行。那些善于挖掘管理价值，走出适合自身发展的精细化财务管理之路的煤炭企业，无疑将在这场“肉搏战”中占据上风。
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